Развитие колл-центра
Первый порог финансовой устойчивости аутсорсингового контакт-центра достигается, когда его емкость увеличивается до 120-140 операторских мест (кстати, это же значение соответствует порогу управляемости: доросли до 120 мест – можно открывать вторую площадку). В этот момент можно сказать, что “шасси убраны, машина перешла в устойчивый набор высоты”. Собственники бизнеса могут немного расслабиться и вдохнуть более-менее спокойно. Однако феномен в том, что многие компании буквально застревают на 80-90 (и то, неокончательно заполненных) и дальше развитие колл-центра просто останавливается. Не могут преодолеть этот барьер, а часто их еще трясет кассовыми разрывами. Давайте немного порассуждаем об этом?
Величина порога устойчивости
Во-первых, у вас, вероятно, возник вопрос относительно обоснования величины порога устойчивости. Почему 120-140 мест, а не, скажем, 200 или 250? А очень просто. При нормальном управлении норма валовой прибыли АКЦ составляет где-то 25%. По среднерыночным ценам на февраль 2021 года одно операторское место приносит за месяц 85-90.000 рублей, что при полном заполнении КЦ дает объем (разрешите, я опущу слово “валовой”, что не таскать его за собой) прибыли примерно в 2.500.000. Если отложить эти деньги в виде подушки безопасности хотя бы на месяц вперед, то в случае, когда какой-то из заказчиков не заплатит, этих денег хватит, чтобы покрыть ФОТ среднестатистического проекта. При меньших объемах прибыли денег операторам на зарплату в такой ситуации не хватит, люди разбегутся, и лавочка закроется. А набрать их обратно довольно сложно. Надеюсь, за устойчивость пояснил.
Почему колл-центры до этой величины не дорастают
Теперь посмотрим на основные причины, почему предприятия до этой величины не дорастают. Первая – это субподряды (говорим субподряд – подразумеваем погибель АКЦ и наоборот). Как только небольшой АКЦ начинает хватать субподряды, он загоняет себя в ту самую ловушку – прибыли-то почти нет, а объемов (см. выше) не хватает для оплаты труда операторов в случае чего. Все аутсорсеры, которых видел автор (а он их за 18 лет работы в АКЦ и с АКЦ в качестве консультанта видел немало) и которые застряли в ситуации “замершей беременности”, имели долю задействованных под субподряд мест в размере больше 15-20%. Хотя я считаю, что и 5% — уже много. Единственное разумное (и локальное во времени) применение субподряда – когда компания внезапно теряет заказчика и нужно сохранить обученный персонал, пока не найдется новый заказчик. Иначе это растянутое во времени самоубийство.
И здесь просматривается вторая проблема: мы бы взяли нормальный проект, нам не дают, то конкуренты демпингуют, то по условиям конкурса не проходим, что еще какая причина. Иногда это выглядит забавно, иногда абсурдно, иногда вызывает оба эти чувства в смешанном, как шампунь и кондиционер в одном флаконе. То есть, когда компания Х собирается работать по 4.5 рубля за минуту на субподряде, в то время, как ее конкурент демпинганул нормальному заказчику с 8.0 до 6.0 рублей, это видится руководству компании Х более верным стратегически выбором. Ну если уж совсем никаких шансов, а конкретно этого заказчика вы очень хотите, упадите до 5.0, терять все равно нечего, сгорел сарай – гори и хата. Хуже не будет. Почему так не делают – ума не приложу.
Но на самом деле не дают им нормальные проекты не поэтому. Когда много лет назад я столкнулся с этим вопросом, я чуть голову не сломал, пытаясь вычислить причину, почему компания, где я работал, постоянно выигрывала конкурсы. Ценники с конкурентами у нас одинаковые были, техническое оснащение одинаковое, локации в километре друг от друга. Но мы статистически сильно успешнее были, как это получалось? А теперь я знаю. И кому чаще проекты дают и кому чаще их не дают, этот ящик, оказывается, открывался проще простого.
Не дают тем, где собственник (или, на худой конец, генеральный директор) не продает лично. Где на телефоне и электронной почте компании с чатом сидят девочка или мальчик. Где собственник не хочет/не может/не умеет продавать. Кстати, он и ту девочку научить не может, потому что сам не умеет. Зато в таких фирмах через одну предпринимаются какие-то совершенно дикие маркетинговые эксперименты в духе “давайте сольем условный миллион на рекламу в фейсбуке, хотя у нас и так на носу кассовый разрыв”. Уважаемые собственники, никто кроме вас не научит ваших людей продавать. И никто не продаст лучше вас, они-то наемные, если что – уволятся, а вам разгребать. Продавайте сами, поверьте, это хороший совет. Во всех застрявших фирмах собственники всячески уклоняются от продаж, а в растущих – наоборот, участвуют в них.
Третья проблема. Неправильное распределение денег. Крик души просто. Бывает так, что какие-то деньги в компании есть, но распределены они (про миллион и фейсбук я уже сказал) как будто в соответствии с логикой маньяка, а не бизнесмена. Ну зачем, например, при суммарной емкости КЦ в 80 (восемьдесят) мест разбрасывать эти места по 5 площадкам в разных городах, по 7 площадкам, это же только увеличит долю расходов на менеджмент в итак небольшом бюджете, а управляемость ухудшит. Собственников мало, а руководителей площадок много. И что они там, на местах, творят, то никому неведомо, даже несмотря на наличие камер и прочих средств объективного контроля. А они – творят. Зачем так делать? Неправильное распределение денег сжирает остатки прибыли как удав кролика.
Четвертая проблема. Может быть, она из всего перечисленного самая нехорошая, хотя…они все нехорошие. Это наличие якорного заказчика, доля которого в доходах (необязательно в прибыли) составляет больше 10% (оранжевая зона) или, что еще хуже, более 15% (красная зона). “Открывали компанию, был знакомый директор, позвали обслуживаться у себя, они согласились, 3 год работаем. И третий год 90 мест у нас, третий год их у нас плюс ноль”. Дело даже не в том, что потерять якорного заказчика легче легкого, а это грозит мгновенным разрушением бизнеса. Дело в том, что в такой ситуации все сидят и надеются, что в ожидаемую дату на счет упадет ожидаемая сумма. И ее хватит, чтобы заплатить зарплату и немножко останется. А не останется, потому что деньги внутри компании распределяются неправильно.
В общем, секрет прост: продавайте лично, тогда не придется радоваться субподряду, продавайте лично до тех пор, пока не пройдете хотя бы порог в 120 мест и у вас не будет ни одного якорного заказчика а развитие колл-центра будет продолжаться.
Дмитрий Галкин, независимый консультант
