Когда мы выполняем оценку контакт-центра, нас интересуют в основном показатели доступности %LCR, ASA, %SL, которые характеризуют, насколько быстро абоненты получают ответ оператора, показатели результативности продаж и показатели качества (CEA, FCR/FLR). Иногда к этому добавляются индикаторы удовлетворенности абонентов CSI или пара CSAT/CDSAT, но на практике АКЦ их измеряют редко – заказчики экономят. Еще, конечно, всегда важна экономика: Occupancy (коэффициент загрузки операторов, CSS UTZ (коэффициент использования персонала), Cost/Revenue per contact. Все остальное, по сути, вторично и служит для объяснения того, почему значения перечисленного выше получаются такими, какими они получаются. Что же подлежит измерению, но остается за кадром?
Вообще, это довольно забавно. Отраслевой стандарт COPC, на который я опираюсь в этой статье, обеспечивает качество менеджмента, но не качество результата. Зато там нет ни одного (от слова “вообще”) индикатора, который отражал бы качество самого менеджмента. Там все KPI – только про ту или иную форму результата. Попробую пояснить на примере. Допустим, вы передали на аутсорсинг исходящий телемаркетинговый проект (можно и входящий, можно вообще любой, я иллюстрирую принцип). АКЦ предоставляет отчет по состоянию дел на сегодня и прикладывает исторические данные с самого начала проекта. Вы смотрите: вроде бы, все нормально, в пределах допуска. Все довольны. Операторы на стульях крутятся, деньги мутятся.
А там все на самом деле не очень хорошо. По крайней мере, скоро станет. Потому что, если померить срок от допуска операторов к самостоятельной работе до их полного выхода на плановые показатели, так он в два раза вырос. Эффект не ощущается просто потому, что новичков мало, а ребята, которые уже более-менее освоились, продолжают “набирать обороты”. Тренер уволилась, которая базовые навыки продаж ставила, новая пришла похуже, не такая грамотная, сама не очень умеет. В этот процесс нужно срочно вмешиваться, а необходимости никто не видит, на Титанике все еще играет оркестр. Очевидный вывод: для оценки контакт центра (качества управления) необходимо отслеживать динамику сроков достижения целевых значений KPI по любому направлению работ. Как только хотя бы немного качнулась вниз, это все, воздушная тревога.
Еще одна история, все то же самое, только в профиль, в статике. Есть отдел продаж из 10 человек, план систематически выполняется, руководство все устраивает. Результативность худшего и лучшего продавцов различается в 2.5 раза, то есть меньшинство вкалывает “за себя и за того парня”, а выполнение плана зависит от трех сотрудников-“звезд”. Проблема понятна, во-первых, можно зарабатывать больше, если это нужно (бывает, что не нужно, например, когда производство не успевает отгружать то, что продается), но обеспечить дополнительную взаимозаменяемость сэйлзов просто необходимо. А по статистике продаж этого не видно, только если в каждого сотрудника по отдельности смотреть. Вывод, необходимо отслеживать дисперсию (разброс) значений индикаторов внутри интересующих объектов, например, операторских групп. Без этого вообще не будет понятно, что творится “на кухне” аутсорсера. Кстати, хороший проектный менеджер с его стороны должен следить за сроками выхода на целевые значения и дисперсией по своей инициативе. И опыт показывает, что у такого ПМ’а операторы очень быстро осваиваются на проекте, хотя они, в силу разности занимаемых позиций, с ним напрямую почти не общаются.
Дополнительный взгляд оценку контакт центра, что измерять, может быть связан со временем. Допустим, АКЦ обслуживает входящую линию. Знает ли менеджер проекта фактический порог толерантности клиентов? Толерантность – готовность ожидать ответа оператора, а порог толерантности – время, прошедшее с момента начала ожидания, после которого абоненты начинают массово бросать трубки. Индикатор Service Level мало сообщает о ситуации, он говорит о том, что потерянных звонков стало больше, потому что время ожидания увеличилось. Но оно же может увеличиться и по внутренним причинам, например, когда кого-то из операторов скосил ковид-19 и он не смог выйти на линию, а замену найти не удалось. То есть, изменение %SL может быть не связано с изменением клиентского поведения с течением времени, а за поведением важно следить. Кроме того, чаще всего цель по %SL устанавливается даже не неверно, а по принципу “пальцем в небо тык”. И, естественно, оказывается либо заниженной, либо завышенной, и происходит это ровно потому, что порог толерантности клиентов не отслеживается. Это, кстати, можно использовать как критерий при оценке квалификации проектного менеджера: “на каком проекте и как вы изучали толерантность клиентов?”. По ответному взгляду все обычно понятно. На всякий случай, у tolerance есть синоним patience, в разных источниках употребляют кто как.
Если резюмировать, то:
- Операционные показатели АКЦ не позволяют оценить качество управления проектом. И в общем случае не являются предикторами проблем. Хотя, если бы точным, есть для этого специальный инструмент – контрольные карты Шухарта. Если вам интересно, то вэлкам в российский ГОСТ 50779.42-99
- Для оценки качества управления необходимо следить за динамикой достижения цели по времени. Разбросом значений KPI внутри интересующего объекта, временными отрезками, на которых клиентское поведение резко меняется.
Дмитрий Галкин,
независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами
